Letzte Woche, Coaching-Gespräch. Eine Bereichsleiterin, kluger Kopf, ambitioniert. Ich frage sie: Wann haben Sie sich zuletzt eine Stunde Zeit genommen, um mit einem Ihrer Teammitglieder über dessen Entwicklung zu sprechen?
Stille.
Dann: „Dafür haben wir doch HR.“
Nein. Haben Sie nicht.
Das Missverständnis, das ganze Organisationen lähmt
In den meisten Unternehmen funktioniert Personalentwicklung so: HR entwirft Programme. Für Führungskräfte. Für Talente. Für die, die auf einer Liste stehen. Es gibt Assessments, Potenzialanalysen, Nachfolgepläne. Alles sehr durchdacht. Alles sehr aufwendig.
Und dann? Dann sitzen die restlichen 80 Prozent der Belegschaft in ihren Teams und warten. Nicht auf ein Seminar. Auf jemanden, der sich für sie interessiert.
Hier ist meine These: Weiterentwicklung ist keine HR-Aufgabe. Sie ist Führungsaufgabe. Direkte Führungsaufgabe. Und zwar nicht nur für die Führungskräfte unter Ihnen – sondern für jedes einzelne Teammitglied, das an Sie berichtet.
Der blinde Fleck der Chefetage
Die meisten Top-Führungskräfte verstehen, dass sie ihre direkten Führungskräfte entwickeln sollten. Das steht in jeder Leadership-Broschüre, das fordern Aufsichtsräte, das messen Balanced Scorecards.
Aber was ist mit der Spezialistin im Controlling, die seit drei Jahren dieselben Reports erstellt? Mit dem Projektleiter, der fachlich brillant ist, aber in Konflikten regelmäßig einknickt? Mit der Assistentin, die das halbe Unternehmen zusammenhält, aber von niemandem gefragt wird, wohin sie eigentlich will?
Diese Menschen haben keine Führungsrolle. Aber sie haben eine Führungskraft.
Und diese Führungskraft – das sind Sie.
Peter Drucker hat das vor Jahrzehnten formuliert: Eine der fünf Kernaufgaben jeder Führungskraft ist die Entwicklung von Menschen. Nicht von ausgewählten Menschen. Von allen Menschen, die ihr anvertraut sind.
Warum wir das systematisch ignorieren
Ich sehe das in meiner Coaching-Praxis immer wieder. Führungskräfte, die 60-Stunden-Wochen fahren, die strategische Entscheidungen treffen, die Budgets verantworten – und die keinen einzigen Entwicklungsdialog mit ihren Teammitgliedern führen. Nicht aus Boshaftigkeit. Nicht aus Desinteresse. Sondern weil es in ihrem Selbstbild schlicht nicht vorkommt.
Entwicklung? Dafür gibt es doch Seminare.
Karriereplanung? Das macht doch HR.
Feedback? Einmal im Jahr, im Mitarbeitergespräch. Reicht doch.
Nein. Reicht nicht.
Robert Kegan und Lisa Lahey von Harvard haben das in ihrem Konzept der Deliberately Developmental Organization auf den Punkt gebracht: In den meisten Organisationen sind Menschen permanent damit beschäftigt, ihre Schwächen zu verbergen. Statt zu wachsen, managen sie Eindrücke. Und die Führungskraft? Die merkt es nicht – weil sie nie fragt.
Was das konkret bedeutet
Es geht nicht darum, zum internen Coach zu werden. Es geht nicht um wöchentliche Entwicklungsworkshops oder ein weiteres Tool in der HR-Toolbox.
Es geht um etwas viel Einfacheres: Hinschauen. Fragen. Zuhören.
Wissen Sie, was Ihre Mitarbeiterin im nächsten Jahr lernen will? Kennen Sie den Punkt, an dem Ihr Projektleiter regelmäßig scheitert – und haben Sie mit ihm darüber gesprochen? Nicht im Jahresgespräch. Sondern letzte Woche?
Laut einer HBR-Studie von 2025 sind die besten Führungskräfte diejenigen, die regelmäßig mit jedem Teammitglied über dessen Beitrag und Lernziele sprechen. Nicht als Pflichtübung. Sondern weil sie verstanden haben, dass dies der Kern ihrer Arbeit ist.
Entwicklung ist kein Zusatzprogramm. Sie ist das Programm.
Das Unbequeme daran
Ja, das kostet Zeit. Ja, das erfordert echtes Interesse an Menschen. Und ja, das bedeutet, dass Sie sich mit Dingen beschäftigen müssen, die in keinem Strategiepapier stehen.
Aber hier ist die Wahrheit: Wenn Ihre Leute sich nicht entwickeln, entwickelt sich auch Ihre Organisation nicht. Egal wie brillant Ihre Strategie ist. Egal wie viel Geld Sie in Change-Programme stecken. (Warum Kulturentwicklung immer oben beginnt, haben wir an anderer Stelle beschrieben.) Wenn die Menschen stagnieren – stagniert alles.
Das ist keine Soft-Skill-Romantik. Das ist betriebswirtschaftliche Realität.
Drei Fragen zur Reflexion
Wann haben Sie zuletzt ein Gespräch mit einem Teammitglied geführt, das nicht um Aufgaben, Projekte oder Probleme kreiste – sondern um die Person selbst?
Kennen Sie die drei wichtigsten Entwicklungsfelder jedes einzelnen Ihrer direkten Mitarbeiter – nicht nur der Führungskräfte?
Wenn Ihre Teammitglieder gefragt würden, ob ihre Führungskraft sich aktiv für ihre Weiterentwicklung interessiert – was würden sie sagen?
Was Sie ab sofort tun können
Das Entwicklungsgespräch einführen. Nicht einmal im Jahr. Einmal im Monat. 30 Minuten. Eine Frage: „Was willst du in den nächsten drei Monaten lernen – und wie kann ich dich dabei unterstützen?“ Kein Formular. Kein HR-Prozess. Nur ein Gespräch.
Den Blick weiten. Schauen Sie bewusst auf die Teammitglieder, die nicht auf der Talent-Liste stehen. Die Spezialistin, der Sachbearbeiter, die Teamassistenz. Fragen Sie sich: Wann habe ich mich zuletzt für die Entwicklung dieser Person interessiert?
Sich selbst prüfen. Fragen Sie sich ehrlich: Ist Mitarbeiterentwicklung für mich eine echte Priorität – oder etwas, das ich an HR delegiere, weil es nicht in mein Selbstbild als strategische Führungskraft passt? Die Antwort darauf sagt viel über Ihre Führung.
Quellen:
- Drucker, P. (2026). Peter Drucker’s Management Theory Explained: Why Management Is at Its Core a Human Endeavor. Claremont Graduate University.
- Kegan, R. & Lahey, L. (2016). Becoming a Deliberately Developmental Organization. Stanford Social Innovation Review.
- Harvard Business Review (2025). New Research on How the Best Managers Shape Employees‘ Careers. Harvard Business Review.
