Ein neuer Geschäftsführer übernimmt. Er hat klare Vorstellungen. Er weiß, wohin das Unternehmen sich entwickeln soll – strategisch, organisatorisch, kulturell. Die Überzeugung ist da. Die Kompetenz auch.
Sechs Monate später hat sich nichts verändert.
Nicht weil die Strategie falsch war. Sondern weil sie nie angekommen ist.
Das Muster, das sich wiederholt
Wir begleiten seit 25 Jahren Führungswechsel. Und wir sehen immer wieder dasselbe Bild: Neue Geschäftsführer, neue CEOs, neue Bereichsleiter – sie alle kommen mit Ideen. Die meisten dieser Ideen sind gut. Manche sind sogar brillant.
Aber zwischen der Idee im Kopf der neuen Führung und der gelebten Realität in der Organisation liegen Welten. Laut DDI scheitern 35 Prozent aller intern beförderten Führungskräfte in ihrer neuen Rolle – bei extern eingestellten sind es sogar 47 Prozent.
Die Ursache ist fast nie fachliche Inkompetenz. Die Ursache ist ein Übersetzungsproblem.
Drei Fehler, die fast alle machen
Zu schnell zu viel. Der neue Chef will zeigen, dass er da ist. Er kündigt Veränderungen an, setzt Projekte auf, reorganisiert Bereiche. Michael Watkins nennt das den „Action Imperative“ – den Drang, sofort Ergebnisse zu liefern. Das Problem: Jede Organisation hat eine begrenzte Aufnahmekapazität für Veränderung. Wer zu viel auf einmal will, erzeugt nicht Dynamik, sondern Abwehr.
Zu wenig Zuhören. Der zweite Fehler ist der Glaube, die eigene strategische Klarheit reiche aus. Aber Klarheit im eigenen Kopf ist nicht dasselbe wie Klarheit in der Organisation. Wer nicht versteht, wie das Unternehmen bisher funktioniert hat – seine unausgesprochenen Regeln, seine Loyalitäten, seine Narben – wird auf Widerstand stoßen, den er nicht kommen sieht.
Zu abstrakt kommunizieren. Neue Führungskräfte neigen dazu, ihre Strategie in großen Kategorien zu kommunizieren: „Wir müssen kundenorientierter werden.“ „Wir brauchen mehr Innovation.“ „Wir müssen effizienter arbeiten.“ Das klingt richtig. Aber es sagt nichts. Wer so kommuniziert, erntet Nicken – und Stillstand.
Was stattdessen funktioniert
McKinsey hat untersucht, was erfolgreiche CEO-Übergänge von gescheiterten unterscheidet. Die Ergebnisse sind wenig überraschend, aber sie werden systematisch ignoriert.
Erfolgreiche neue Führungskräfte nehmen sich mehr Zeit zum Verstehen, bevor sie handeln. Sie investieren die ersten Wochen nicht in Strategiepräsentationen, sondern in Gespräche. Sie fragen: Wo funktioniert etwas gut – und warum? Wo hakt es – und seit wann? Was wurde schon versucht – und warum hat es nicht gewirkt?
Das ist keine Schwäche. Das ist strategische Intelligenz.
Die Übersetzungskette
Was wir in unserer Arbeit immer wieder sehen: Strategie nach einem Führungswechsel scheitert in einer von vier Stufen.
Die neue Führung artikuliert ihre Strategie nicht klar genug. Sie hat ein Bild im Kopf, aber sie bringt es nicht auf den Punkt. Oder sie artikuliert gut, aber die Organisation versteht nicht, was das konkret für sie bedeutet. Oder sie versteht es, glaubt aber nicht daran – weil sie dem neuen Chef noch nicht vertraut oder weil die Begründung fehlt. Oder sie glaubt daran, handelt aber nicht – weil die Strukturen, Prozesse und Anreize noch auf die alte Strategie ausgerichtet sind.
Jede dieser Stufen ist ein eigener Engpass. Und auf jeder kann eine gute Strategie sterben.
Warum die ersten 100 Tage überschätzt werden
Die Fixierung auf die „ersten 100 Tage“ ist ein verbreiteter Mythos. Sie suggeriert, dass der Erfolg eines Führungswechsels in einem klar abgegrenzten Zeitfenster entschieden wird. Die Realität ist eine andere: Stakeholder geben neuen CEOs im Schnitt neun Monate, um eine strategische Vision zu entwickeln, und 14 Monate, um das richtige Team aufzubauen.
Was in den ersten 100 Tagen wirklich entschieden wird, ist nicht die Strategie selbst. Es ist die Grundlage, auf der sie später funktionieren kann: Vertrauen. Glaubwürdigkeit. Beziehungen. (Warum das auch eine Frage der Unternehmenskultur ist, haben wir an anderer Stelle beschrieben.)
Wer diese Grundlage in den ersten Monaten nicht legt, wird es auch mit der besten Strategie schwer haben.
Die eigentliche Aufgabe
Der Führungswechsel ist eine der wenigen Situationen, in denen eine Organisation wirklich offen für Veränderung ist. Die Aufmerksamkeit ist hoch. Die Erwartung, dass sich etwas ändert, ist da. Das ist eine enorme Chance.
Aber diese Chance nutzt man nicht durch Aktionismus. Man nutzt sie, indem man den Weg von der eigenen Überzeugung zur gemeinsamen Realität systematisch gestaltet. Artikulieren. Verstehen ermöglichen. Glaubwürdigkeit aufbauen. Handeln erleichtern. Verankern.
Das klingt nicht spektakulär. Aber genau deshalb funktioniert es.
Drei Fragen zur Reflexion
Wenn Sie an Ihren letzten Führungswechsel denken – an welcher Stelle der Übersetzungskette ist die Strategie steckengeblieben?
Wie viel Zeit haben Sie in den ersten Monaten dem Zuhören gewidmet – im Vergleich zum Kommunizieren Ihrer eigenen Vorstellungen?
Kennen Sie die unausgesprochenen Regeln und Loyalitäten in Ihrer Organisation – oder nur die offiziellen Strukturen?
Was Sie ab sofort tun können
Diagnose vor Therapie. Wenn Sie neu in einer Führungsrolle sind oder einen Führungswechsel begleiten: Investieren Sie die ersten vier Wochen in Gespräche, nicht in Präsentationen. Fragen Sie zehn Schlüsselpersonen dieselben fünf Fragen – und hören Sie auf die Muster, nicht auf die einzelnen Antworten.
Die Übersetzungskette prüfen. Nehmen Sie Ihre aktuelle Strategie und fragen Sie sich ehrlich: Ist sie klar artikuliert? Wird sie verstanden – wirklich verstanden, nicht nur gehört? Wird sie geglaubt? Und wird danach gehandelt? Wo die Kette bricht, liegt Ihre nächste Aufgabe.
Tempo bewusst steuern. Widerstehen Sie dem Impuls, in den ersten Wochen alles auf einmal zu verändern. Setzen Sie stattdessen zwei oder drei klare Prioritäten und arbeiten Sie diese konsequent durch – bis sie verankert sind. Nicht fünf Initiativen anstoßen, sondern zwei zu Ende bringen.
Quellen:
- DDI (2021). Warum Führungswechsel nach wie vor scheitern. DDI Leadership Transitions Report.
- Watkins, M. (2013). The First 90 Days, Updated and Expanded. Harvard Business Review Press.
- McKinsey & Company (2024). Starting Strong: Making Your CEO Transition a Catalyst for Renewal. McKinsey Insights.
- Bynder, D. (2012). Five Myths of a CEO’s First 100 Days. Harvard Business Review.
