Führung ohne Mut ist Verwaltung.
Damit das klar ist: Verwaltung ist kein Schimpfwort. Ohne sie funktioniert kein Unternehmen. Wer dafür sorgt, dass Budgets stimmen und Fristen halten, macht eine wichtige Arbeit, und wer sie gut macht, verdient Respekt.
Nur ist es eine völlig andere Arbeit als Führung. Verwalten sichert, was da ist. Führen will etwas, das es noch nicht gibt. Und was es noch nicht gibt, kann schiefgehen.
Ärgerlich wird es erst, wenn jemand für Führung bezahlt wird und Verwaltung abliefert. In der Beratung begegnen uns viele Führungskräfte, die genau das tun. Sie halten den Ball flach und meiden alles, womit man sich exponieren könnte. Mutlos ist das richtige Wort.
Wo sich Mut in der Führung zeigt
Mit Heldentum hat das nichts zu tun. Mut zeigt sich in Momenten, die niemand filmt.
Beim Ziel. Ein Ziel, das Menschen anzieht, kann scheitern, sonst zieht es niemanden an. Ein Ziel, das Sie sicher erreichen, ist eine Planfortschreibung.
Nach oben. Ein Oben hat fast jeder, auch die Geschäftsführerin: Gesellschafter, Beirat, Aufsichtsrat. Dort zu sagen, was keiner hören will, eckt an. Es kostet Sympathie, manchmal mehr. Was es umgekehrt kostet, nur nach oben loyal zu sein, habe ich am Beispiel von uns Beratern beschrieben.
Beim Entscheiden. Die dritte Analyse und die vierte Abstimmungsrunde machen eine Entscheidung selten besser. Sie verteilen die Verantwortung auf so viele Schultern, dass am Ende niemand entschieden hat.
Und im Konflikt, den Sie aussitzen, weil er sich angeblich von selbst erledigt. Er erledigt sich nicht.
Die Rechnung der Vorsichtigen
Ich kenne die Rechnung. Wer nichts riskiert, macht keinen sichtbaren Fehler. Für das gescheiterte Projekt gibt es unangenehme Fragen. Für das nie begonnene gibt es keine.
Wie weit das geht, hat McKinsey abgefragt. 1.500 Führungskräfte aus 90 Ländern bekamen eine hypothetische Investition vorgelegt, die sich im Erwartungswert selbst bei 75 Prozent Verlustrisiko noch gelohnt hätte. Die meisten wollten nur ein Verlustrisiko zwischen 1 und 20 Prozent tragen.
Die Erklärung haben zwei der Autoren, Dan Lovallo und Tim Koller, acht Jahre später in der Harvard Business Review nachgeliefert, gemeinsam mit Robert Uhlaner und Daniel Kahneman: Ein CEO betrachtet jede Investition als Teil eines Portfolios. Der einzelne Manager verwettet im Grunde bei jeder seine Karriere.
Das erklärt die Vorsicht. Es entschuldigt sie nicht.
Das Risiko ist im Preis inbegriffen. Wer Gehalt, Titel und Dienstwagen nimmt und das Risiko in die nächste Abstimmungsrunde schiebt, ist feige. Ein freundlicheres Wort habe ich nicht.
Und bevor Sie auf „die Organisation“ zeigen, die Fehlschläge bestraft: Für Ihre Leute sind Sie die Organisation. Die unangenehmen Fragen stellen Sie.
Was Mutlosigkeit anrichtet
Das alles wäre Ihre Privatsache, wenn Ihnen niemand zusähe. Aber Ihnen sehen alle zu, und zwar sehr genau. Weniger auf das, was Sie sagen. Auf das, was Sie tun, wenn es unangenehm wird.
Sie ducken sich weg? Dann lernen Ihre Leute Wegducken. Von Ihnen, jeden Tag.
Irgendwann widerspricht keiner mehr, schlechte Nachrichten kommen zu spät, und die Ziele sind so klein, dass garantiert nichts passieren kann.
Dazu das Standing. Wer oben nie etwas riskiert, hat dort keines. Und wer oben keines hat, bekommt unten keinen Respekt. Ihre Leute merken sofort, ob Sie für sie und für die Sache einstehen oder im entscheidenden Moment die Tischplatte studieren. Kultur wird oben vorgelebt. Die Mutlosigkeit auch.
No Risk, No Fun
Mein Motto lautet: No Risk, No Fun.
Führung ohne Risiko ist planbar. Und sterbenslangweilig. An die sauber abgesicherten Quartale erinnert sich nach zwanzig Berufsjahren kein Mensch. In Erinnerung bleibt das Projekt, das auf der Kippe stand. Und der Moment, in dem Sie in der Runde den Mund aufgemacht haben und es danach sehr still war.
Das geht nicht immer gut aus, sonst wäre es kein Risiko. Mut kann Sympathien kosten, ein Projekt, im schlechtesten Fall die Position. Dafür wissen Ihre Leute, woran sie mit Ihnen sind. Und Sie können morgens in den Spiegel schauen, auch wenn eine Entscheidung danebengegangen ist.
Blind springen muss niemand. Mut lässt sich üben, und mit einem Sparringspartner, der selbst nicht kneift, geht es schneller.
Seien Sie kein Angsthase. Widersprechen Sie, wo Sie bisher genickt haben. Setzen Sie das Ziel, vor dem Sie selbst Respekt haben. Und lassen Sie da und dort die Sau raus.
Langweilig wird es danach nicht.
Drei Fragen zur Reflexion
- Wann haben Sie zuletzt etwas entschieden, das schiefgehen konnte?
- Welchen Satz schlucken Sie seit Monaten herunter, und vor wem?
- Was lernen Ihre Leute über Mut, wenn sie Ihnen eine Woche lang zusehen?
Was Sie ab sofort tun können
Den einen Satz sagen. Sie wissen, welcher es ist. Sagen Sie ihn in der nächsten Runde, in die er gehört. Ruhig, und ohne Entschuldigung vorweg.
Ein Ziel größer machen. Nehmen Sie ein Ziel dieses Jahres und setzen Sie es so, dass Sie es verfehlen können. Sagen Sie Ihrem Team, dass Sie das wissen. Und dass Sie es trotzdem wollen.
Eine Entscheidung nicht absichern. Treffen Sie die nächste Entscheidung in Ihrer Zuständigkeit ohne zusätzliche Abstimmungsrunde. Und stehen Sie dafür ein, auch wenn sie sich als falsch erweist.
Quellen:
- Koller, Tim; Lovallo, Dan; Williams, Zane (2012). Overcoming a bias against risk. McKinsey & Company.
- Lovallo, Dan; Koller, Tim; Uhlaner, Robert; Kahneman, Daniel (2020). Your Company Is Too Risk-Averse. Harvard Business Review, März–April 2020.
